|
|
|
续 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第二次世界大战期间，德军的指挥官们常常抱怨说美军的行为是不可被预知的：他们经常不按套路出牌。西点军校的教员杰夫·彼得森上校上课时喜欢举树篱的例子来说明这一点。在1944年美军从诺曼底登陆后，发现他们的行动经常被厚厚的树篱所限制。培植树篱是法国北部乡村的传统，树篱下的土丘高度通常在1到2.5米之间，德军经常躲藏在树篱后面袭击美军，给美军造成了很大的困扰。直到美军第102骑兵侦察中队的柯蒂斯·库林军士发明了一种可以固定在坦克前侧的铁篱，可以迅速在厚实的树篱上掘开一个缺口。库林军士的发明为诺曼底地区战斗的胜利做出了不可磨灭的贡献。 美军一直以这种创新引以为傲。在军官队伍中，则以能在错综复杂、瞬间万变的战场环境中保持敏锐的洞察力和独立的判断力为自豪，而非一味的顺从和墨守成规，这就是美国式战争。军队的指挥官被训练成具备企业家精神的人。这种精神不仅强调吸引能鼓舞人心的领导者和高效的管理者，更重要的是需要创新。从提出海权论的海军军官马汉（Alfred Thayer Mahan），到提出“空军制胜论”的比利·米切尔将军（Billy Mitchell），再到成功在阿富汗实施反叛乱策略的佩特劳斯将军，美国军方有着悠久而自豪的战略思想创新传统。 越来越多的经济学家认为，创新是推动人均收入长期增长和社会进步的唯一因素。由于创新完全依赖于人——经济学家称之为人力资本，政治经济学家熊彼得（Joseph Schumpeter）提出的“破坏性创新概念”也越来越被学界所认可。熊彼得指出，企业家敢于冒险，不断尝试新技术和新思想，并带来了“破坏性创新”，科技创新使得资本主义能够蓬勃发展。同样，军事进步依赖于有创新精神的军官，特别是那些敢于质疑教条的人。 但五角大楼对于创新型人才并不都是奖励。事实上，质疑体制的军官通常要为自己的创新付出一些代价。比如前文提到的被誉为“现代空军之父”的米切尔将军，在1925年因所谓的不服从命令而被军事法院审判。 2007年刊登于《武装力量》期刊上的一篇文章中，陆军中校保罗·英林对军队这种保安全、保稳定的倾向给出了一个令人信服的解释。作为一名在伊拉克多年的老军官，他对伊拉克战争的中军方高层的批评不仅仅局限于战略决策，更强调军队的反企业创新型人才结构：让一个能适应体制二十多年的军官，在他四十多岁的时候突然变成创新型人才，这很不可理喻。 尽管佩特劳斯将军在伊拉克的战略创新取得了成功，但在过去的几十年里，美国军方确实对战略层面的创新者越来越不友好。熊彼得预言，随着资本主义经济的发展，创新将会在大型组织中成为惯例，从而消除对个体精英的需求。直到20世纪80年代，这一理念在美国企业界和国防工业中都得到了广泛的认可。但是，当知识经济从工业经济中发展而来的时候，熊彼特的预言被彻底颠覆了，而当史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚尼克在加州的一个车库中开始设计苹果电脑时，这一预言也被颠覆了。在今天的美国，资本主义在某种意义上就是一种企业家精神。然而，军方还没有意识到这种转变。正如战略研究所去年的一份报告所指出的那样，军队并没有改变其“低效的工业时代的做法”。它仍然将每名军官视为可互换的商品，而不是一个拥有可以优化技能的独特个体。 不是工作不好，而是人事制度不好 军队中最违反人才培养结构的是晋升级别时对服役年限的强制性要求。以晋升将军为例，现役军官可以在服役20年后退休，但要想晋升为将军，至少需要22年的军龄，即使全军最优秀的军官也要遵守这一规定。 开头提到的约翰·纳格就属于这种。他在2002年出版了名为《用刀尖喝汤》的书，预测了美国在新世纪可能会面临叛乱战争的威胁，并且随着伊拉克和阿富汗战争的爆发，更证明了纳格在书中的分析。在伊拉克战争期间，纳格帮助佩特劳斯将军完成了陆军反叛乱战地手册。传统的观点认为，在接下来美军只要“增兵”就可以使伊拉克的局势得到控制。但事实上，美军更加注重对伊拉克的建设援助和刺激经济发展，这些举措很大程度上受到了纳格的影响。 2008年，纳格满20年军龄，然后发生了什么?他退休了！他连上校都不是，更不别说提将军了，而且很明显他作为平民反而更具有影响力。他现在是国家安全机构的负责人，这个安全机构在华盛顿被称为奥巴马最喜欢的智囊团。如果他当时选择继续留在军队，他只是一名普通的上校军官，或者在陆军战争学院担任教授。现在，美国国家安全委员会的工作让他经常可以去白宫和五角大楼。虽然我认为纳格的离开会被视为军方一种损失，但我所采访的大多数军官却认为这种谋求个人发展的行为很正常。 约翰·纳格（中）在接受新美国基金会的访谈 随着接触的专家增多，我越来越意识到，一个低效的政策，比如强制服役时间的要求，是不可能起太多的正面效果。在调查问卷中我请西点军校毕业生就培养领导力方面用“a-f”的标准来衡量军队。“人才吸引”获得了12%的A和43%的B。正规的军事训练和纪律要求也取得了良好的成绩。最薄弱的地方是人事晋升方面，在整个评估系统中有高达51%的D和F。其中，岗位分配有55%的差评，晋升机制有61%的差评，而工资待遇则得到了79%的D和F。 简而言之，如果军队希望遏制人才流失，那么它需要形成一种企业创新型人才结构，而不仅仅只是创新文化。这并不意味着需要军官发明多少新的武器，而是需要建立了一种新的激励和晋升机制，奖励创新型领导。军队以这种方式才能重新塑造自己。西点军校的彼得森教授讲述了越战后美国军队反思战略的官方叙事。在经历了8年越战之后，成千上万的士兵参加了一场在许多层面上都可谓是失败的战争，军队回到了战略上的舒适区。尽管这个叙事总体上没有错，但彼得森认为，它忽略了上世纪七十年代发生的根本性转变。他把詹姆斯·凯特弗雷德（James Kitfield）的书《挥霍士兵》从书架上拉了出来，递给我。 凯特弗雷德记录了一个时代的革命，即军队如何对待、组织和训练士兵。尤其是1973年美国政府取消了2年义务兵役制而采用全志愿兵役制度。在当时，这是一个激进的改革，引起了很多人的争议，甚至很多军方的领导都认为全志愿兵役制度会摧毁军队的优良传统。但正好相反，全志愿兵役制是美国军队在越战后复兴的开始，它也为新职业军人铺平了道路。军队开始支付更高的工资，更重要的是，军方开始在人力资本上进行投资。但显然转向全志愿兵役制度并不是一种渐进式的改革，而是激进的、具有颠覆性质的。这种**或许可以解释为什么近60%西点军校毕业生赞成“彻底改革”人事制度。 踌躇满志待分配的军校毕业生 向全志愿兵役制度的军事改革可以被理解为某种哲学范畴的转变:即军队拒绝了中央计划的调配，而引入了市场竞争机制。针对吸引和留住人才的问题，军队用合适的价格满足了他们对劳动力的需求:更好的薪水，更好的住房，更好的待遇，最终是一个比以往更好的职业机会。 据美国陆军战争学院战略研究所的研究报告显示，“从上世纪80年代后期开始，军官队伍的职业前景开始变得暗淡，突出表现在连一级军官的离职率陡然升高。值得注意的是，这些离职军官中很大一部分是素质过硬、能力突出的年轻军官。”并且这种情况在伊拉克战争和阿富汗战争后呈井喷式爆发。 当前，美军如果要想留住创新型人才和实干家，需要在人事观念上进行彻底的转变。我在调查问卷中列出了10条关于军队改革的提议，调查对象中强烈支持的有5条，略微倾向的有3条，对其中1条持中立态度，强烈反对的有1条。被强烈反对的提议是“重新授权草案，取消现有的全志愿兵役制度”，这一提议只得到了14%的人支持。那么这些西点军校的毕业生们到底认为该怎么改革呢? 军队人事机制改革应该从打破死板的晋升阶梯开始。最被强烈**的提议是“让基层指挥官岗位更加专业化”，充分考虑基层指挥官的个人意愿——高达90%的人认同。在当前的体制下，连、排级的指挥官一般都是提拔至机关的岗位上，即使他们更愿意在自己所喜欢的低级别的岗位上工作，但也要从基层指挥官的岗位晋升到机关。很多军官为了不想晋升到机关而选择了离开部队。有87%的人支持“允许对最优秀的军官采取破格提拔”，适当放宽最低任职年限的限制，从而留住人才。然而，这些提议在垄断岗位分配权的中央集权管理面前很难落实，因此有75%的人也支持完全放弃目前的人事系统，而采取内部类似市场竞争的面试模式。 事实上，一个内部的就业市场可能是改变人事机制的关键所在。现有模式下，所有军官每两到四年就必须轮换至新的岗位。比如当驻韩美军轮换执行长官时，是五角大楼决定谁来担任下一任的执行长官。即使现任执行长官想要调某位军官去接替他，但这个决定已经超出了他的能力，而很有可能是另一位更愿意去欧洲工作的军官被派到那里去。美国空军每年进行三次全球范围内的岗位调配，完全由位于德克萨斯州兰道夫空军基地的空军军官个人信息中心协调。想晋升或者调换工作岗位的空军军官会发出他们的工作申请，而有空缺岗位的单位会向信息中心发送他们对军官的要求。数百名信息中心的工作人员夜以继日的按单位要求匹配军官(每名军官的信息档案都经过严格的审核)，平衡个人请求和单位需求。这是一项几乎不可能完成的工作，但还有另一项选择——混乱。 事实上，对经济学家来说，混乱也被称为自由市场，看不见的手与需求相匹配。战略研究所的报告指出了这一点。报告总结道，“在分配岗位中给军官更多的主动权，既增加了军官服役的年限，又提升了工作的效率……然而，军队并没有这么做，因此导致美军自1983年以来现役军官的留任率不断下降。” 我凭借多年在经济领域的研究，构想了发挥市场调配能力的替代方案：每一个指挥官都将对其所在单位的人事安排拥有任免权，同时求职军官们可以在一定范围内自由申请所有空缺的岗位，还可以通过monster.com或careerbuilder.com等现有的在线工具进行协调匹配。 美军的四个军种（陆军、海军、空军、海军陆战队）都可以根据自身任务特性来研究制定自己的人事系统，从而降低五角大楼的干预，同时每个军种都有各自的中央计划部门。这样军队可以通过强调灵活性、尊重个人才能和执行职责来管理庞大的劳动力。在研究中，我调查了花旗、戴尔、亚马逊、宝洁、TMobile、Amgen、Intuit以及其他一些的风险投资公司的退役军官们，这些退伍军官回想到军队“古老而**”的人才管理模式都感到震惊。与军队以及工业时代的公司不同，在知识经济时代，成功企业的高产值是嵌入人力资本当中的（就好比乔布斯之于苹果）。 我去了硅谷，了解那里的公司的组织解构和人才生态系统。没有一家公司的人事制度是和军队那样**终身雇佣的保障，军龄满20年就可以退休，但却这并不影响硅谷对全球最顶尖人才的吸引力，因为它们知道人事机制灵活的重要性。与军队不同的是，商业公司的诞生和消亡从来不间断，公司内部各部门直接的劳动力调动也很少有统一调配。但这并不影响雄心勃勃的实干家成为高管，员工也可以在他们喜欢的岗位上工作，而不用担心“被提拔”到他们不想要的管理岗位。在门洛帕克的大厅里写着这么一句话，“尽你所能，无所不能”。无论是移动端程序开发还是网页架构，亦或是其他技术领域，在知识经济的时代，凭借个人的努力和过硬的技术而实现阶层跨越，这不仅仅是一句口号。 我曾与一位硅谷高管交谈过，他目前负责管理数百名员工，从软件工程师到销售经理。我称他为“史密斯队长”，因为他曾是美国海军陆战队的连级指挥官。和其他在美国企业界的退伍军官一样，史密斯队长同样将自己的领导能力归功于从军经历。不过，当他用企业管理的思维模式来评估军队的晋升模式和人才管理时，分析起来也不给军队一点面子。在海军陆战队，功绩对晋升几乎没有帮助。同时他指出，“最优秀的军官都出来了，最差劲的军官也被淘汰了，就我目前观察到的而言，即使有个别例外，但整体趋势是军官队伍逐渐平庸化。” 当被问及给军队人事系统的建议时，他提到了他们公司内部的项目机制，比如当有一个项目需要完成时，项目负责人会为他所负责的项目做宣传来吸引工程师参加，而工程师被强制安排进某个项目的情况是很少见的。因为快乐的员工意味着更高的生产力。“我不想过度简化人事管理”史密斯队长耸耸肩说道，“但这就是激励和管理的奥义。” 只有不到20%的调查对象认可军队在人才匹配方面的工作。相比之下，有近三分之二的人认为，应该使用一个评估体系来提升最优秀的军官以及开除最差劲的成员，这样就可以逐步选拔出最优秀的军官担任领导，同时提升军官队伍的整体素质。这种由美国通用电气公司最早推广和使用的评估体系，将会给指挥官**更好的信息情报，也会使军队的人事晋升机制更加务实有效。 |
|
楼主: 雁北回
IP卡
狗仔卡
发表于 2017-8-18 16:24:38
显身卡
成长值: 9480
楼主